一口气看完这本书，奈飞果然厉害，文化手册公布出来，可以为公司省很多招聘成本。

奈飞文化的核心基础是尊重人才，能做到这一点的公司还真不多。心里已暗自跟所在的公司做了比对，要想践行奈飞文化八条准则，难。

  • 对公司创始人要求比较高，公司老板和高层管理者需要坦诚，言行一致，不断鼓励，下面的人才有可能提供真实的反馈

  • 公司不宜太大，公司一大，层次必然不够扁平，上传下达都会遇到更多的问题

  • 薪资公开和给员工市场最高的薪酬，跟国内的职场密薪文化不容

  • 剔除绩效一般的资深员工，很难

    …

    可能能做到的是：

  • 简化工作流程

  • 让员工理解公司业务

  • 好好跟员工说再见

    国内公司要学习奈飞文化，还是得从国情出发，不能照搬。

摘录

现代企业文化的核心，从制度管人，到管理者管人，到员工管自己。

文化是有关员工如何工作的一种战略。奈飞文化的核心是自由、责任和纪律，将权利还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

奈飞文化有如下八条准则：
  • 我们只招成年人

只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人

  • 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中

  • 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化

  • 不要让规章制度限制了高绩效者

  • 要让每个人都理解公司业务

建立新员工大学，保持沟通的强节奏

  • 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会

  • 让每一位客户了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的

  • 如果只选择一门课程面向公司全员开放，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识

  • 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户

  • 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

人前人后，要做到言行一致

  • 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法

  • 只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够畅所欲言

  • 公司要有一套透明的反馈系统

  • 只有事实才能捍卫观点

鼓励以事实为依据的公开辩论

  • 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充

  • 牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论

  • 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞

  • 现在就开始组建你未来的团队

面向未来去思考你需要什么样的团队

  • 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪

  • 让每个人理解团队需要持续进化

  • 有些人永远无法成长为未来组织的高绩效者，主动让他们离开

  • 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上

  • 员工与岗位要高度匹配

用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作

  • 招聘优秀人才不是招聘一流选手，而是为岗位需要找到最匹配人员

  • 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才

  • 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置

  • 按照员工带来的价值付薪

不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的

  • 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关

  • 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司业务增长最为重要的岗位

  • 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬，他们的性别都无关

  • 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断

  • 离开时要好好说再见

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司

  • 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者

  • 不要给员工无法实现的承诺，这只会给他们感觉自己被背叛了

  • 积极地帮助离职员工找到新的好机会

    文中还有一些观点也很犀利，值得学习。

  • 发现问题的人，并没有多少价值。公司需要的是热爱解决问题的人。

  • 在产品开发中，如果有没用的东西，我们就把它去掉。这个原则同样适合管人。

  • 管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。

  • 高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

  • 公司是一个团队，而不是一个家庭。

  • 保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

  • 即使这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。

  • 多出去面试。

  • 我们都应该做好准备，时不时换一份工作，不论是公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。